Conduite du changement

Deux études indépendantes publiées par Artur D.little et Mc Kinsey ont révélées que deux tiers des projets de changement ont été stoppés par leur incapacité à produire les résultats escomptés, le taux d’échec du ré-engineering est établit autour de 70% selon des articles écrits par le fondateur de la méthode. 

Ce qui laisse dire que la plupart des projets de changement échouent malgré l’implémentation des stratégies et des méthodologies classiques de type  gestion de projet où les différentes tâches sont formalisées et planifiées alors que le suivi consiste à vérifier que ces tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées. 

Ces approches négligent l’aspect humain ou dans d’autres cas le considère comme secondaire. Toutefois la plupart du temps l’aspect psychosociologique est très important dans la conduite de changement. La formule d’Humberto Maturana : « Tout mouvement est freiné dès le moment où il se produit » s’applique dans ce cas.

Démarche hybride de conduite de changement des cabinets de consulting :

Les études de Kanter [92] qui propose comme modelé  la roue de changement constituée de leviers. Ces derniers sont bâtis par la participation des acteurs organisationnels et des agents de changement. L’implication et la mobilisation des agents de changement constituent le support pour la création de la vision commune, une vision réduite de zone d’incertitude et d’ambiguïté.

Les études de Kanter ont inspirés IBM pour mettre en place une méthodologie dont les grandes phases sont : préparer, cibler, sélectionner, concevoir, configurer/développer et déployer.

Les approches des grands cabinets vont du diagnostic de la capacité de changement jusqu’à la formation et la communication.

                                                                          Méthode Blue d'IBM

Les approches structurées des grands cabinets sont souvent standardisées, connaissent des limites et sont souvent dépassées lors de mises en œuvre dans des contextes sociaux et culturels difficiles.

Les démarches psychosociologiques :

Les approches classiques et hybrides sont limitées vu qu’ils n’intègrent pas au cœur du changement  le facteur humain qui est le plus important et le plus complexe.

Le modèle de Lewin s’attarde sur le changement d’attitude, il est divisé en trois étapes :

• Décristallisation : remettre en question des comportements, attitudes, et perceptions et induit d’autres angles solides de vision.
• Transition : correspond à la phase d'apprentissage de nouveaux modes de fonctionnement, d'expérimentation de nouvelles attitudes et d'adoption de nouveaux comportements.
•  Recristallisation : correspond à la phase où le changement serait intégré spontanément dans les nouvelles façons de faire. Les nouvelles attitudes, valeurs et comportements commencent à se stabiliser et à se recristalliser.

Lewin  focalise l’attention des managers sur les modifications réelles engendrées par le changement dans les interactions sociales au sein de l’organisation. Une des solutions qu’il envisage consiste à impliquer les personnes et à les faire participer au changement.

Pour aller plus loin ces conditions psychosociologiques sont indispensables pour mettre en place une conduite de changement efficace.

• Le modèle : implication d’un leader, et présence physique dans les phases critiques du changement.
• Valeurs d’identification : mettre en place une vision commune et transversale, qui va être un repère d’identification pour les collaborateurs.
• Limitation d’anxiété : mettre en place un climat de sécurité, et réduire cette vision de  « menace du changement ».
• La reconnaissance et l’encouragement des acteurs du changement.

Les sociétés capitalisent sur l’expertise et le savoir-faire de ses collaborateurs, il est donc indispensable de mettre leur besoins psychosociologique au cœur des préoccupations de l’entreprise. 

Issam KARAFI