La conduite du changement en temps de crise
Depuis la crise financière de 2008, les entreprises et plus généralement les états Européens peinent à trouver des solutions pour endiguer la crise.
Aussi, voit-on émerger une pléthore de mesures qui déstabilisent continuellement les salariés et sont la source de désaccords profonds entre salariés, actionnaires et instances de direction.
Si les médias mettent en lumière les mesures affectant les grosses en entreprises (la fermeture de l’usine de PSA à Aulnay-sous-Bois par exemple), ce sont les PME qui subissent le plus les conséquences des crises et qui sont contraintes à changer et s’adapter rapidement pour pouvoir surmonter la crise. Du fait de leur nombre et de leur importance économique, leurs marges de négociations avec les gouvernants restent faibles.
Différentes recommandations, dossiers pour les PME sont régulièrement élaborées par les sociétés de conseil afin de guider ces entreprises lors d’une crise en vue.
C’est à cette problématique que répond le dossier « Guide de survie anti crise pour les PME » publié sur le site lentreprise.lexpress.fr .
Ce dossier aborde les changements que les PME devraient mettre en œuvre pendant une crise pour mieux la surmonter. Dans le cas particulier d’un changement économique bouleversant les marchés, les entreprises et les salariés , une question demeure : Quelle est la place de la conduite de changement dans un contexte de crise ? Quelles sont les mesures à mettre en place pour accompagner le changement des PME ?
Le Guide de survie anti crise pour les PME donne tout d’abord une vue sur les risques, les conséquences et les changements auxquels les entreprises peuvent être exposés. A titre d’exemple, pour éviter et réduire les risques systémiques due à l’effondrement de banques en cas de crise financière, les banques sont contraintes de resserrer les critères d’octroi de crédit . Il en ressort que les premières organisations fragilisées et freiner dans leur développement sont les PME. Le dossier expose aussi les aides financières que l’Etat met à disposition des PME.
Le premier pas donc pour conduire les changements économiques est de s’informer pour prévoir l’impact d’une crise et d’informer les salariés des éventuels changements à l’intérieur de l’entreprise.
Ensuite, le dossier énonce quelques actions à mener par les PME en temps de crise : Lean management, green gestion, l’utilisation des logiciels libres, etc. Le rôle des managers des PME pendant cette période reste prépondérant, et ce notamment pour accompagner leurs salariés.
Si les outils et les modes de travail restent nécessaires dans l’accompagnement au changement, il convient d’accorder de l’importance aux salariés, à leurs besoins, à la communication sur les principaux enjeux du changement et à leur satisfaction au travail .
La crise constitue une phase où les salariés rencontrent des difficultés économiques. Elle représente également une période d’inconfort qui doit rapidement être perçue comme un challenge et une opportunité d’amélioration des processus. Cette perception de challenge est l´un des buts de l’accompagnement au changement.
« L’accompagnement au changement = une attitude + des outils »
L´un des articles du dossier est également dédié à la communication de la stratégie de l’entreprise en crise vis-à-vis des salariés. Cependant la conduite du changement dans un contexte de crise est le résultat d’une attitude de changement et la mise en place des outils pour son analyse. Plus que des formations et des communications, les personnes ont besoin d’une attitude consciente de leurs managers, une attitude qui mène à l’écoute active des salariés et qui conduira à une adoption des mesures pour les salariés et à leur engagement pour s’en sortir en temps de crise.
Ivan Cabezas.
Arrivée de Free sur le marché de la téléphonie mobile
Le 10 janvier 2012 est sans nul doute une date qui restera gravée dans le secteur des télécommunications. Cette date marque l’arrivée du 4ème opérateur de téléphonie « free mobile » sur le marché des les télécommunications. L’arrivée de ce dernier a eu un impact important dans le secteur des télécoms plus particulièrement sur les acteurs historiques que sont Orange, SFR et Bouygues Télécoms comme l’illustre la figure N°1 ci-dessous.
Figure N°1 : Evolution des parts de marché dans le secteur des télécoms
En effet, Free mobile a divisé par deux le prix des forfaits mobiles sans engagement. Cette stratégie lui a permis d’avoir plus de 10% du marché dans le secteur des télécoms. Ainsi les chiffres d’affaires des opérateurs historiques ont relativement baissé.
Figure N°2 : Tableau représentant le recrutement d’abonnés mobiles après l’arrivée de Free mobile
Figure N°3 : Tableau représentant le recrutement d’abonnés internet après l’arrivée de Free mobile
Avec ces différents chiffres des figure N°2 et N°3, force est de constater que certains opérateurs notamment Orange et Bouygues Télécoms ont subi moins de pertes que SFR. En effet, chaque opérateur a mené une stratégie différente pour contrer l’arrivée de Free mobile. La stratégie d’Orange et Bouygues Télécoms a eu des effets positifs parce qu’ils ont su miser sur le low-cost avant l’arrivée de Free mobile. Orange et Bouygues Télécoms ont lancé respectivement les marques Sosh en octobre 2011 et B&You en juillet 2011. Ces marques sont accessibles en ligne, pour réduire les coûts de gestion, et proposent des offres sans engagement qui est devenu actuellement une norme. Quant à SFR, ils ont préféré être fidèle à leurs offres en offrant des bonus aux clients qui renouvellent leur offre.
En somme, Orange et Bouygues Télécoms ont su anticiper l’arrivée de Free mobile en misant sur le low-cost, qui est le fer de lance de Free mobile. Ainsi, ils ont pu anticiper le changement qu’apportait l’arrivée de Free mobile dans le secteur des télécoms. N’est ce pas pour cela qu’on dit que « La meilleur façon de prédire l’avenir, c’est de le créer ».
Yazid Adjado
Sources :
http://www.01net.com/editorial/541180/mobile-les-offres-anti-free-des-operateurs-a-la-loupe/
Conduite du changement règlementaire : GO/ NO GO , une non-question
Benchmarking des expériences agricoles Néo-Zélandaises et Françaises
Les changements règlementaires sont parfois perçus comme arbitraires et causent de nombreuses réticences au sein des organisations. Si certains managers les anticipent et s’y préparent progressivement pour assurer la pérennité de leur entreprise, pour d’autres, le changement reste toujours une perspective lointaine. Ces derniers s’embourbent dans la gestion du quotidien et se retrouvent finalement astreints à mettre en œuvre des changements dont leurs marges de manœuvre restent relativement faibles. C’est dans cette dernière situation que se trouve aujourd’hui confrontée Tilly sabco , grand volailler Breton.
En effet, suite à l’adoption de la politique PAC au niveau Européen, le groupe s’est vu supprimé sa subvention sur les exportations de volailles. C’est en réalité un coup de massue pour les salariés comme les dirigeants, dans la mesure où l’entreprise est exposée visiblement à une cessation de l’ activité d’export de volailles représentant plus de 90% de son chiffre d’affaires et touchant près de 15000 personnes directement et indirectement.
A ce sujet, les trois derniers mois ont été marqués par une série de manifestations et de revendications en Bretagne visant à obtenir un engagement du gouvernement pour une restructuration. Pourtant, face à certaines contraintes, le fameux « GO/NO GO » est une question qui ne devrait plus se poser ; les mesures de suppression de subventions ayant été annoncées depuis des années. La question devrait être plutôt de savoir comment effectuer le changement et améliorer sa compétitivité.
De toute évidence, les organisations ont intérêt à « penser le changement » plutôt qu’à « changer le pansement ». Comment comprendre alors une telle inertie ? Dans cet article, il sera d’abord question de mettre en relief les éléments ayant conduit Tilly Sabco au chaos, pour ensuite montrer un exemple de réussite dans la conduite du changement règlementaire toujours appliqué au domaine agricole.
Un contexte économique défavorisant
Si la Bretagne a été fortement impliquée dans la reconstruction et l’autosuffisance alimentaire à l’issue de la seconde guerre mondiale au point de développer des avantages comparatifs, force est de réaliser aujourd’hui que cet état des lieux est désuet. En effet, face à la montée des pays émergents comme le Brésil, le modèle économique ne semble plus viable. Dans ces pays, la main d’œuvre reste jeune et à faible coût. Par ailleurs, les marges ont fondu du fait de l’augmentation du coût des matières premières utilisées notamment dans l’alimentation animale. La seule conclusion à laquelle l’on arrive est que la principale cause de la pérennité des entreprises du secteur est la perfusion de subventions accordées par l’Union Européenne pour pouvoir résister au « dumping » des pays émergents.
Une direction passive
D’aucuns affirmeraient que c’est un changement brusque imposé par l’UE. Toutefois, au vu de l’annonce des mesures de suppression desdites subventions depuis 7 ans, il apparait manifestement que la direction du groupe a volontairement préféré ignorer ces réformes plutôt que de s’y adapter progressivement ; Il est alors inconcevable que les acteurs affichent une telle stupéfaction et une désorientation totale.
Un contexte règlementaire différent
Si l’OMC essaie de refreiner les barrières à la concurrence au profit du libre-échange et de l’intérêt du consommateur, l’UE notamment à travers le PAC a vocation à soutenir des projets créateurs de valeur dans l’intérêt collectif des membres ; les aides accordées à Tilly Sabco n’entraient plus dans ce champ vu qu’elles n’ont pas été utilisées à des fins de création de valeurs mais d’apurement des pertes.
Dans ce contexte, dès lors que ces subventions étaient remises en cause, un autre modèle aurait dû être envisagé sur l’organisation du secteur (changement ou diversification d’activité, changement de niveau de gamme, intégration de l’activité en amont ou en aval….) et la réinsertion des producteurs et salariés licenciés.
Comment la suppression des subventions agricoles en Nouvelle Zélande a t’-elle permis un sursaut de l’activité ?
En Nouvelle Zélande, la suppression des subventions agricoles a contribué à améliorer la compétitivité. En effet, la production agricole était alimentée artificiellement par des subventions et ne permettait pas l’optimisation des productions agricoles. Du fait de la crise budgétaire dans les années 1980, le gouvernement a été contraint à supprimer les subventions agricoles. Toutefois, ces changements ont dans l’ensemble été soldés par des avancées positives. On a pu observer :
-des gains de productivité
-une réduction des coûts
-un recentrage sur les secteurs porteurs en lieu et place des stratégies visant à augmenter les subventions agricoles sans pour autant apporter une valeur ajoutée réelle.
- un accompagnement des producteurs .
Comme le défend Dominique Sinner, accompagnatrice du changement :
« Le problème ce n’est pas de lever les freins, le problème, c’est l’inertie qui fait que ni les élans ni les résistances ne peuvent être des moteurs… ».
Pour plus d’informations sur le cas Néo-Zélandais et sur Tilly Sabco
Mireille GNINAHOPHIN
Mary Barra à la tête de General Motors: "C'est la fin du boys' club"
Mary Barra, 51 ans,vient d'être nommée à la tête de General Motors en remplacement de Dan Akerson.et C'est une grande première dans toute l'histoire de l'industrie automobile.
Elle deviendra la première femme à diriger le plus gros constructeur automobile américain. Elle est même la première femme à diriger un géant automobile mondial. Dans la bataille contre le plafond de verre.
Grâce à cette nomination, Mary Barra rejoint le club très fermé des femmes nommées à la tête de grandes sociétés américaines comme Virginia Rometty,directrice générale d'IBM, Indra Nooyi, directrice générale et présidente du groupe PepsiCo, ou encore Marissa Mayer, PDG de Yahoo.
La conduite du changement induit par les contraintes de l’environnement technologique : Cas de Crédit Agricole Corporate and Investment Bank
En avril 2012, le groupe informatique Microsoft annonçait l’extinction de son système d’exploitation Windows XP pour le 8 avril 2014, 13 ans après sa mise en service. En d’autres termes, le support technique dédié à Windows XP et Office 2003 ne sera plus assuré à compter de cette date. Ainsi, les utilisateurs disposaient d’un délai de 2 ans à compter de cette date pour migrer leurs machines vers des systèmes d’exploitation plus récents pris en charge par Microsoft. Les entreprises et particuliers n’effectuant pas cette migration avant l’échéance seront exposés à d’importants risques de sécurité et de conformité. Ces nouvelles migrations imposées suscitent un intérêt profond dans la mesure où elles impliquent la conduite de changement pour les organisations aussi bien au niveau des outils, des services que des utilisateurs.
Le 9 avril 2013, Alexandre Laurent, rédacteur pour Clubic Pro, prévient d’ailleurs : « L'enjeu est de taille dans les entreprises, où les migrations se font sur des cycles beaucoup plus lents : au-delà de la question de la compatibilité du matériel et de son éventuel renouvellement, il faut en effet veiller à la bonne prise en charge des applications métier par un système d'exploitation plus récent, et mettre au point le scénario de migration, dont la complexité est accentuée par le fait que le passage de Windows XP vers Windows 7 ou Windows 8 requiert une installation complète du système et non une simple mise à jour dans laquelle les données utilisateur pourraient être conservées sur le poste de travail ». Par ailleurs, Microsoft annonce sur son site : « Le déploiement moyen en entreprise peut prendre de 18 à 32 mois. Afin d’assurer que vous restiez sur une version supportée de Windows et d’Office, vous devriez débuter votre planification et le test de vos applications dès maintenant ».
C’est dans un tel contexte que le Crédit Agricole Corporate & Investment Bank a lancé en avril 2012 le projet MyDesk, programme de modernisation de l’environnement de travail utilisateur.
Alors que l’informatique représente l’outil de production principal de toute Banque de Financement et d’Investissement, il a rapidement été jugé primordial de mettre en place cet important projet de migration. Windows 7 a été préféré à Windows 8, jugé trop récent et instable pour l’entreprise. L’implication du service de communication Global IT sur ce projet y est crucial : ses objectifs sont clairement d’informer, faire adhérer et accompagner les collaborateurs au travers de diverses actions de communication. Dès lors, la problématique qui peut être dégagée est la suivante :
"Projet MyDesk : Moderniser l'nevironnement de travail utilisateur"
Comment Global IT (GIT) peut-il assurer et réussir la conduite du changement dans le cadre du projet MyDesk?
Le programme de migration, baptisé « MyDesk » au sein du Crédit Agricole CIB, concerne plus de 18000 postes de travail, en France et à l’étranger. Depuis plus de 10 ans, les collaborateurs CA-CIB dont la moyenne d’âge est d’environ 40 ans utilisent au quotidien Windows XP et Office 2003.
L’enjeu pour le service de communication GIT est de taille : il s’agit de faire adhérer l’ensemble des employés les plus souvent réticents au changement, au projet. Pour réaliser cet objectif, l’équipe a mené et continue de mener des actions de communication dans le but d’informer et d’accompagner.
"18 000 postes de travail"
Cette vaste campagne concerne plusieurs cibles : les utilisateurs, les leaders d’opinion, les parties prenantes du projet ou encore les décideurs métiers.
Pour atteindre ces objectifs, l’une des premières actions de communication mise en place a été le showroom, pièce aménagée spécialement pour le programme MyDesk. Ce showroom représente un outil de communication majeur pour le projet. Un prestataire extérieur est chargé d’animer les visites et de présenter les nouvelles fonctionnalités engendrées par Windows 7 et Office 2010 et répond aux questions des utilisateurs.
Pour les responsables de département, des visites du showroom sont organisées spécialement pour leurs assistantes, nombreuses et influentes au sein de CA-CIB. Ces visites personnalisées sont l’occasion pour ces collaboratrices de découvrir leur nouvel environnement de travail autour d’un café gourmand. Pour ces visites, des kits de communication spécifiques ont été préparés (guides pratiques et fiches utilisateurs, goodies…)
Des films ont été réalisés en interne, et sont diffusés sur les écrans plasma et la WebTV de l’intranet. Le premier film est essentiellement informatif, tandis que le second vise plutôt à accompagner le changement. Le premier film mêle du contenu explicatif aux expériences concrètes d’utilisateurs dans le but d’informer et de donner envie aux autres collaborateurs de faire partie du projet. Ce média a été sélectionné car il permet de susciter l’intérêt du public grâce aux explications illustrées par des images, des animations de texte et des expériences utilisateurs.
"De nombreux acteurs, notamment à l'international"
La communication vise à informer la cible, mais également à l’accompagner vers le changement. C’est pourquoi certains outils de communication ont été conçus spécifiquement dans l’objectif d’informer tandis que d’autres sont utilisés à des fins d’accompagnement.
L’un des sondages réalisés était destiné aux utilisateurs pilotes de MyDesk, c’est-à-dire les collaborateurs migrés de manière anticipée vers MyDesk pour des phases de tests. Ce questionnaire, soumis avant migration, a permis d’anticiper certains aspects du processus et d’accompagner le changement.
Le programme MyDesk est un projet de grande envergure, qui implique de nombreux acteurs et cible des groupes de personnes diverses (international, métiers…). Depuis juin 2012, des actions de communication permettent d’informer et d’accompagner les utilisateurs vers un changement positif tant individuellement que collectivement. Dans l’ensemble, et d’après les parties prenantes, les actions menées ont été positives compte tenu de l’étendue de la cible, du message, du budget et des délais impartis.
Charles AGBOTA.