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Arrivée de Free sur le marché de la téléphonie mobile
Le 10 janvier 2012 est sans nul doute une date qui restera gravée dans le secteur des télécommunications. Cette date marque l’arrivée du 4ème opérateur de téléphonie « free mobile » sur le marché des les télécommunications. L’arrivée de ce dernier a eu un impact important dans le secteur des télécoms plus particulièrement sur les acteurs historiques que sont Orange, SFR et Bouygues Télécoms comme l’illustre la figure N°1 ci-dessous.
Figure N°1 : Evolution des parts de marché dans le secteur des télécoms
En effet, Free mobile a divisé par deux le prix des forfaits mobiles sans engagement. Cette stratégie lui a permis d’avoir plus de 10% du marché dans le secteur des télécoms. Ainsi les chiffres d’affaires des opérateurs historiques ont relativement baissé.
Figure N°2 : Tableau représentant le recrutement d’abonnés mobiles après l’arrivée de Free mobile
Figure N°3 : Tableau représentant le recrutement d’abonnés internet après l’arrivée de Free mobile
Avec ces différents chiffres des figure N°2 et N°3, force est de constater que certains opérateurs notamment Orange et Bouygues Télécoms ont subi moins de pertes que SFR. En effet, chaque opérateur a mené une stratégie différente pour contrer l’arrivée de Free mobile. La stratégie d’Orange et Bouygues Télécoms a eu des effets positifs parce qu’ils ont su miser sur le low-cost avant l’arrivée de Free mobile. Orange et Bouygues Télécoms ont lancé respectivement les marques Sosh en octobre 2011 et B&You en juillet 2011. Ces marques sont accessibles en ligne, pour réduire les coûts de gestion, et proposent des offres sans engagement qui est devenu actuellement une norme. Quant à SFR, ils ont préféré être fidèle à leurs offres en offrant des bonus aux clients qui renouvellent leur offre.
En somme, Orange et Bouygues Télécoms ont su anticiper l’arrivée de Free mobile en misant sur le low-cost, qui est le fer de lance de Free mobile. Ainsi, ils ont pu anticiper le changement qu’apportait l’arrivée de Free mobile dans le secteur des télécoms. N’est ce pas pour cela qu’on dit que « La meilleur façon de prédire l’avenir, c’est de le créer ».
Yazid Adjado
Sources :
http://www.01net.com/editorial/541180/mobile-les-offres-anti-free-des-operateurs-a-la-loupe/
Conduite du changement règlementaire : GO/ NO GO , une non-question
Benchmarking des expériences agricoles Néo-Zélandaises et Françaises
Les changements règlementaires sont parfois perçus comme arbitraires et causent de nombreuses réticences au sein des organisations. Si certains managers les anticipent et s’y préparent progressivement pour assurer la pérennité de leur entreprise, pour d’autres, le changement reste toujours une perspective lointaine. Ces derniers s’embourbent dans la gestion du quotidien et se retrouvent finalement astreints à mettre en œuvre des changements dont leurs marges de manœuvre restent relativement faibles. C’est dans cette dernière situation que se trouve aujourd’hui confrontée Tilly sabco , grand volailler Breton.
En effet, suite à l’adoption de la politique PAC au niveau Européen, le groupe s’est vu supprimé sa subvention sur les exportations de volailles. C’est en réalité un coup de massue pour les salariés comme les dirigeants, dans la mesure où l’entreprise est exposée visiblement à une cessation de l’ activité d’export de volailles représentant plus de 90% de son chiffre d’affaires et touchant près de 15000 personnes directement et indirectement.
A ce sujet, les trois derniers mois ont été marqués par une série de manifestations et de revendications en Bretagne visant à obtenir un engagement du gouvernement pour une restructuration. Pourtant, face à certaines contraintes, le fameux « GO/NO GO » est une question qui ne devrait plus se poser ; les mesures de suppression de subventions ayant été annoncées depuis des années. La question devrait être plutôt de savoir comment effectuer le changement et améliorer sa compétitivité.
De toute évidence, les organisations ont intérêt à « penser le changement » plutôt qu’à « changer le pansement ». Comment comprendre alors une telle inertie ? Dans cet article, il sera d’abord question de mettre en relief les éléments ayant conduit Tilly Sabco au chaos, pour ensuite montrer un exemple de réussite dans la conduite du changement règlementaire toujours appliqué au domaine agricole.
Un contexte économique défavorisant
Si la Bretagne a été fortement impliquée dans la reconstruction et l’autosuffisance alimentaire à l’issue de la seconde guerre mondiale au point de développer des avantages comparatifs, force est de réaliser aujourd’hui que cet état des lieux est désuet. En effet, face à la montée des pays émergents comme le Brésil, le modèle économique ne semble plus viable. Dans ces pays, la main d’œuvre reste jeune et à faible coût. Par ailleurs, les marges ont fondu du fait de l’augmentation du coût des matières premières utilisées notamment dans l’alimentation animale. La seule conclusion à laquelle l’on arrive est que la principale cause de la pérennité des entreprises du secteur est la perfusion de subventions accordées par l’Union Européenne pour pouvoir résister au « dumping » des pays émergents.
Une direction passive
D’aucuns affirmeraient que c’est un changement brusque imposé par l’UE. Toutefois, au vu de l’annonce des mesures de suppression desdites subventions depuis 7 ans, il apparait manifestement que la direction du groupe a volontairement préféré ignorer ces réformes plutôt que de s’y adapter progressivement ; Il est alors inconcevable que les acteurs affichent une telle stupéfaction et une désorientation totale.
Un contexte règlementaire différent
Si l’OMC essaie de refreiner les barrières à la concurrence au profit du libre-échange et de l’intérêt du consommateur, l’UE notamment à travers le PAC a vocation à soutenir des projets créateurs de valeur dans l’intérêt collectif des membres ; les aides accordées à Tilly Sabco n’entraient plus dans ce champ vu qu’elles n’ont pas été utilisées à des fins de création de valeurs mais d’apurement des pertes.
Dans ce contexte, dès lors que ces subventions étaient remises en cause, un autre modèle aurait dû être envisagé sur l’organisation du secteur (changement ou diversification d’activité, changement de niveau de gamme, intégration de l’activité en amont ou en aval….) et la réinsertion des producteurs et salariés licenciés.
Comment la suppression des subventions agricoles en Nouvelle Zélande a t’-elle permis un sursaut de l’activité ?
En Nouvelle Zélande, la suppression des subventions agricoles a contribué à améliorer la compétitivité. En effet, la production agricole était alimentée artificiellement par des subventions et ne permettait pas l’optimisation des productions agricoles. Du fait de la crise budgétaire dans les années 1980, le gouvernement a été contraint à supprimer les subventions agricoles. Toutefois, ces changements ont dans l’ensemble été soldés par des avancées positives. On a pu observer :
-des gains de productivité
-une réduction des coûts
-un recentrage sur les secteurs porteurs en lieu et place des stratégies visant à augmenter les subventions agricoles sans pour autant apporter une valeur ajoutée réelle.
- un accompagnement des producteurs .
Comme le défend Dominique Sinner, accompagnatrice du changement :
« Le problème ce n’est pas de lever les freins, le problème, c’est l’inertie qui fait que ni les élans ni les résistances ne peuvent être des moteurs… ».
Pour plus d’informations sur le cas Néo-Zélandais et sur Tilly Sabco
Mireille GNINAHOPHIN
La conduite du changement induit par les contraintes de l’environnement technologique : Cas de Crédit Agricole Corporate and Investment Bank
En avril 2012, le groupe informatique Microsoft annonçait l’extinction de son système d’exploitation Windows XP pour le 8 avril 2014, 13 ans après sa mise en service. En d’autres termes, le support technique dédié à Windows XP et Office 2003 ne sera plus assuré à compter de cette date. Ainsi, les utilisateurs disposaient d’un délai de 2 ans à compter de cette date pour migrer leurs machines vers des systèmes d’exploitation plus récents pris en charge par Microsoft. Les entreprises et particuliers n’effectuant pas cette migration avant l’échéance seront exposés à d’importants risques de sécurité et de conformité. Ces nouvelles migrations imposées suscitent un intérêt profond dans la mesure où elles impliquent la conduite de changement pour les organisations aussi bien au niveau des outils, des services que des utilisateurs.
Le 9 avril 2013, Alexandre Laurent, rédacteur pour Clubic Pro, prévient d’ailleurs : « L'enjeu est de taille dans les entreprises, où les migrations se font sur des cycles beaucoup plus lents : au-delà de la question de la compatibilité du matériel et de son éventuel renouvellement, il faut en effet veiller à la bonne prise en charge des applications métier par un système d'exploitation plus récent, et mettre au point le scénario de migration, dont la complexité est accentuée par le fait que le passage de Windows XP vers Windows 7 ou Windows 8 requiert une installation complète du système et non une simple mise à jour dans laquelle les données utilisateur pourraient être conservées sur le poste de travail ». Par ailleurs, Microsoft annonce sur son site : « Le déploiement moyen en entreprise peut prendre de 18 à 32 mois. Afin d’assurer que vous restiez sur une version supportée de Windows et d’Office, vous devriez débuter votre planification et le test de vos applications dès maintenant ».
C’est dans un tel contexte que le Crédit Agricole Corporate & Investment Bank a lancé en avril 2012 le projet MyDesk, programme de modernisation de l’environnement de travail utilisateur.
Alors que l’informatique représente l’outil de production principal de toute Banque de Financement et d’Investissement, il a rapidement été jugé primordial de mettre en place cet important projet de migration. Windows 7 a été préféré à Windows 8, jugé trop récent et instable pour l’entreprise. L’implication du service de communication Global IT sur ce projet y est crucial : ses objectifs sont clairement d’informer, faire adhérer et accompagner les collaborateurs au travers de diverses actions de communication. Dès lors, la problématique qui peut être dégagée est la suivante :
"Projet MyDesk : Moderniser l'nevironnement de travail utilisateur"
Comment Global IT (GIT) peut-il assurer et réussir la conduite du changement dans le cadre du projet MyDesk?
Le programme de migration, baptisé « MyDesk » au sein du Crédit Agricole CIB, concerne plus de 18000 postes de travail, en France et à l’étranger. Depuis plus de 10 ans, les collaborateurs CA-CIB dont la moyenne d’âge est d’environ 40 ans utilisent au quotidien Windows XP et Office 2003.
L’enjeu pour le service de communication GIT est de taille : il s’agit de faire adhérer l’ensemble des employés les plus souvent réticents au changement, au projet. Pour réaliser cet objectif, l’équipe a mené et continue de mener des actions de communication dans le but d’informer et d’accompagner.
"18 000 postes de travail"
Cette vaste campagne concerne plusieurs cibles : les utilisateurs, les leaders d’opinion, les parties prenantes du projet ou encore les décideurs métiers.
Pour atteindre ces objectifs, l’une des premières actions de communication mise en place a été le showroom, pièce aménagée spécialement pour le programme MyDesk. Ce showroom représente un outil de communication majeur pour le projet. Un prestataire extérieur est chargé d’animer les visites et de présenter les nouvelles fonctionnalités engendrées par Windows 7 et Office 2010 et répond aux questions des utilisateurs.
Pour les responsables de département, des visites du showroom sont organisées spécialement pour leurs assistantes, nombreuses et influentes au sein de CA-CIB. Ces visites personnalisées sont l’occasion pour ces collaboratrices de découvrir leur nouvel environnement de travail autour d’un café gourmand. Pour ces visites, des kits de communication spécifiques ont été préparés (guides pratiques et fiches utilisateurs, goodies…)
Des films ont été réalisés en interne, et sont diffusés sur les écrans plasma et la WebTV de l’intranet. Le premier film est essentiellement informatif, tandis que le second vise plutôt à accompagner le changement. Le premier film mêle du contenu explicatif aux expériences concrètes d’utilisateurs dans le but d’informer et de donner envie aux autres collaborateurs de faire partie du projet. Ce média a été sélectionné car il permet de susciter l’intérêt du public grâce aux explications illustrées par des images, des animations de texte et des expériences utilisateurs.
"De nombreux acteurs, notamment à l'international"
La communication vise à informer la cible, mais également à l’accompagner vers le changement. C’est pourquoi certains outils de communication ont été conçus spécifiquement dans l’objectif d’informer tandis que d’autres sont utilisés à des fins d’accompagnement.
L’un des sondages réalisés était destiné aux utilisateurs pilotes de MyDesk, c’est-à-dire les collaborateurs migrés de manière anticipée vers MyDesk pour des phases de tests. Ce questionnaire, soumis avant migration, a permis d’anticiper certains aspects du processus et d’accompagner le changement.
Le programme MyDesk est un projet de grande envergure, qui implique de nombreux acteurs et cible des groupes de personnes diverses (international, métiers…). Depuis juin 2012, des actions de communication permettent d’informer et d’accompagner les utilisateurs vers un changement positif tant individuellement que collectivement. Dans l’ensemble, et d’après les parties prenantes, les actions menées ont été positives compte tenu de l’étendue de la cible, du message, du budget et des délais impartis.
Charles AGBOTA.
BYOD chez IBM: Quand les salariés imposent l'usage de leurs terminaux personnels au bureau.
Si les causes du changement peuvent être externes à l'entreprise, elles peuvent tout aussi être internes: Changement stratégique imposé par les actionnaires, Volonté des employés, fort lobbying des mouvements salariés...
Les entreprises doivent s'y adapter. Chez IBM , firme reputée pour son inertie au changement en interne, on est alors surpris du tournant radical pris dans sa stratégie social business en autorisant le BYOD!
Retour sur un changement induit par les salariés.
Après avoir annoncé en grandes pompes, le déploiement de de sa stratégie social business 2.0, IBM a récemment reconnu implicitement les limites de sa stratégie sur le BYOD en multipliant les interdictions et les restrictions sur l’usage des terminaux personnels au bureau. Certains aspects fondamentaux de la conduite du changement semblent avoir été ignorés.
Qu’est-ce que le BYOD ?
Si les systèmes d’Information permettent l’optimisation des processus et contribuent à l’efficience de la performance des organisations, il n’en demeure pas moins que les DSI restent perçues pour les Directions générales comme des centres de coûts.
BYOD –Bring Your Own Device ou encore Apportez Vos Terminaux Personnels en Français est une tendance des DSI qui connaît de ce fait, un succès fulgurant depuis ces cinq dernières années ;
« Les DSI, perçues comme des centres de coûts »
Cette tendance se définit aussi comme le dictat des salariés aux entreprises,obligeant cette dernière à intégrer l'utilisation des terminaux électroniques à leur fonctionnement. L’idée est de permettre aux employés d’utiliser leurs propres terminaux à des fins professionnelles, de travailler avec des appareils plus performants et de disposer davantage de mobilité grâce à la possibilité de travailler en dehors de l’entreprise).
Pour les DSI, l'objet est d’entraîner de facto une réduction du TCO (Coût Total de la Propriété) pour les DSI (notamment par la réduction du parc informatique, l’achat par le salarié des licences utilisateurs en contrepartie de l’utilisation de matériels plus performants e
Toutefois, le BYOD génère également de nombreux questionnements au niveau de la propriété des terminaux, des données accessibles en dehors de l’entreprise mais aussi en termes de sécurité pour le SI.
Etat des lieux après le déploiement de la stratégie BYOD chez IBM
En dehors des 40000 téléphones mobiles fournis par la firme à ses salariés, le BYOD a permis à 80000 autres employés de se connecter au SI de l’entreprise sur l’effectif total de 400000 employés. La seule condition était de respecter la charte informatique révisée à cet effet. Big Blue a également misé sur une formation des utilisateurs aux nouveaux processus et risques SI, et une définition des habilitations par mission et niveau de responsabilité Les obligations et restrictions comprenaient l’installation de logiciels de sécurité, la suppression de données à distance en cas de perte ou de vol…. Toutefois, ces mesures bien que strictes semblent avoir été insuffisantes.
« 80000 employés sur 400000 accédant au SI par le BYOD »
En effet, l’immaturité des salariés sur les risques auxquels ils exposaient quotidiennement la firme par le non-respect de la charte laissait sans voix : transfert de mails confidentiels vers des adresses personnelles, dépôts de fichiers délicats sur des plateformes de stockage hébergés par des concurrents-(Dropbox-Siri pour Apple…). Aussi, le groupe a-t-il été obligé de multiplier les restrictions sur l’usage des terminaux remettant partiellement en cause l’intérêt du BYOD.
Les aspects négligés dans la conduite du changement
La culture d’entreprise
Selon Wikipedia, la culture d'entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une organisation. Elle est, dans un certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des intervenants. IBM a toujours été perçue comme une firme extrêmement conservatiste. Pour Françoise Gri (IBM France), le succès de Big Blue se justifie par sa présence mondiale et sa forte culture de l’innovation. Tout le paradoxe réside là : IBM innove pour les entreprises et reste fermée en interne à l’innovation. Dans ces conditions, même s’il reste inconcevable de justifier l’immaturité des salariés par la culture conservatrice de la firme, les équipes de pilotage du changement ne pouvaient ignorer naturellement les implications de l’absence de culture du changement au sein de l’organisation.
L’étude de rentabilité du projet
Chez IBM , la stratégie BYOD n’a pas contribué à la réduction des coûts tant attendue. En effet, face à la pléthore des comportements à risques, les coûts de protection du SI, IBM a été amené à développer au fil de l’eau une plateforme de « Mobile Device Management », et une gestion de l’app store d’entreprise , les économies de coûts se sont donc neutralisées très rapidement , la seule utilité demeure actuellement dans l’amélioration des conditions de travail. Ce que cette réalité confirme, c’est une mauvaise évaluation des risques et donc des axes à mettre en œuvre pour asseoir cette nouvelle politique. En effet, la conduite du changement implique également la gestion de projets au sein de l’organisation.
Les aspects sécuritaires du BYOD
Big Blue a opté pour une variété de profils utilisateurs grâce aux interfaces virtuelles (VDI) en vue de garantir une accessibilité limitée aux données. Cependant, il est indéniable qu’a l’heure actuelle, ces mesures soient suffisantes pour parer aux clones de sites et d’interfaces, aux logiciels espions, chevaux de troie, d’autant plus que l’usage privé des terminaux y expose davantage le SI. Les applications comme Dropbox ou Siri laissent également planer un doute quant à l’utilisation des données transférées. Les récents scandales autour de l’éventuel espionnage de Renault, l’espionnage de la NSA, la fuite de données sur les innovations entre Samsung et Apple illustrent bien que les aspects sécuritaires du BYOD auraient dû davantage être étudiés en amont. Plutôt que de s’ouvrir totalement au BYOD, n’aurait – il pas été préférable d’opter pour un encadrement de cette politique.
En somme, si le changement peut améliorer la performance des organisations, sa réussite reste subordonnée par les mesures mise en œuvre pour son pilotage, et ce, aussi bien en termes de gestion des ressources humaines qu’en termes de gestion de projets. A l’ère actuelle de la consumérisation de l’informatique , les fournisseurs de services en SI vendent leurs innovations par les concepts de « productivité », « dématérialisation » , « efficience », les risques afférents à ces innovations restent à encadrer pour éviter tout risque systémique au sein de l’entreprise.
Mireille GNINAHOPHIN
L’aspect psychosociologique dans la conduite de changement
Deux études indépendantes publiées par Artur D.little et Mc Kinsey ont révélées que deux tiers des projets de changement ont été stoppés par leur incapacité à produire les résultats escomptés, le taux d’échec du ré-engineering est établit autour de 70% selon des articles écrits par le fondateur de la méthode.
Ce qui laisse dire que la plupart des projets de changement échouent malgré l’implémentation des stratégies et des méthodologies classiques de type gestion de projet où les différentes tâches sont formalisées et planifiées alors que le suivi consiste à vérifier que ces tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées.
Ces approches négligent l’aspect humain ou dans d’autres cas le considère comme secondaire. Toutefois la plupart du temps l’aspect psychosociologique est très important dans la conduite de changement. La formule d’Humberto Maturana : « Tout mouvement est freiné dès le moment où il se produit » s’applique dans ce cas.
Démarche hybride de conduite de changement des cabinets de consulting :
Les études de Kanter [92] qui propose comme modelé la roue de changement constituée de leviers. Ces derniers sont bâtis par la participation des acteurs organisationnels et des agents de changement. L’implication et la mobilisation des agents de changement constituent le support pour la création de la vision commune, une vision réduite de zone d’incertitude et d’ambiguïté.
Les études de Kanter ont inspirés IBM pour mettre en place une méthodologie dont les grandes phases sont : préparer, cibler, sélectionner, concevoir, configurer/développer et déployer.
Les approches des grands cabinets vont du diagnostic de la capacité de changement jusqu’à la formation et la communication.
Méthode Blue d'IBM
Les approches structurées des grands cabinets sont souvent standardisées, connaissent des limites et sont souvent dépassées lors de mises en œuvre dans des contextes sociaux et culturels difficiles.
Les démarches psychosociologiques :
Les approches classiques et hybrides sont limitées vu qu’ils n’intègrent pas au cœur du changement le facteur humain qui est le plus important et le plus complexe.
Le modèle de Lewin s’attarde sur le changement d’attitude, il est divisé en trois étapes :
- Décristallisation : remettre en question des comportements, attitudes, et perceptions et induit d’autres angles solides de vision.
- Transition : correspond à la phase d'apprentissage de nouveaux modes de fonctionnement, d'expérimentation de nouvelles attitudes et d'adoption de nouveaux comportements.
- Recristallisation : correspond à la phase où le changement serait intégré spontanément dans les nouvelles façons de faire. Les nouvelles attitudes, valeurs et comportements commencent à se stabiliser et à se recristalliser.
Lewin focalise l’attention des managers sur les modifications réelles engendrées par le changement dans les interactions sociales au sein de l’organisation. Une des solutions qu’il envisage consiste à impliquer les personnes et à les faire participer au changement.
Pour aller plus loin ces conditions psychosociologiques sont indispensables pour mettre en place une conduite de changement efficace.
- Le modèle : implication d’un leader, et présence physique dans les phases critiques du changement.
- Valeurs d’identification : mettre en place une vision commune et transversale, qui va être un repère d’identification pour les collaborateurs.
- Limitation d’anxiété : mettre en place un climat de sécurité, et réduire cette vision de « menace du changement ».
- La reconnaissance et l’encouragement des acteurs du changement.
Les sociétés capitalisent sur l’expertise et le savoir-faire de ses collaborateurs, il est donc indispensable de mettre leur besoins psychosociologique au cœur des préoccupations de l’entreprise.
Issam KARAFI